امنیت
فهرست مطالب
Estimated reading time: 18 دقیقه
مقدمه؛اعتماد به پایداری برند رکن اول است
در فرآیند خرید محصولات زیرساخت و کلان، توجه به پایداری برند از نکات حیاتی است. خریدار باید از ادامهدار بودن روند یک برند مطمئن باشد زیرا زیرساخت، تجهیزاتی است که:
- برای سالها از آن استفاده میشود
- نیاز به پشتیبانی و تعویض قطعات به شکل مستمر دارد
- باید مقیاسپذیر باشد
- نیاز به پچهای نرمافزاری دارد
تمام این موارد بر روی ستون آیندهنگری یک برند استوار است. امروز میخواهیم داستان ورشکستگی آی بی ام و نحوهی نجات آن را تعریف کنیم. IBM از مهمترین برندهای تحت پوشش مفتاح رایانه افزار است که در دستههای متفاوتی تجهیزات ارائه میدهد.
بحرانی که پشت هر دری میخوابد؛رکوردشکنی زیان 8.1 میلیارد دلاری!
دهه نود است. آمریکا. جنگ سرد پایانیافته است. قدرت در دست بوش پدر است. کلینتون استیضاح شده است. مردم آمریکا طولانیترین رشد اقتصادی آمریکا تا آن زمان را بخاطر توسعهی شرکتهای اینترنتی (معروف به حباب دات کام) تجربه کردهاند. بودجه فدرال پس از چند دهه با مازاد مواجه شده است. خلاصه که همه چیز خیلی خوب است! اما فیل بزرگ آمریکایی (IBM) در حال سقوط است. 16 میلیارد زیان در طول سه سال! چگونه فیل بزرگ سقوط کرد؟ چگونه احیا شد؟ راهکارهای عملی که میتوانیم از این نجات یاد بگیریم چیست؟
وضعیت IBM در دهه 90 چگونه است؟
بگذارید کمی عقبتر برویم. IBM از سال 1960 با معرفی سامانه System/360 و تفکیک فروش سختافزار از نرمافزار، خدمات گرانبهای خود را شروع کرد؛ سهم 70 درصدی از سود کل صنعت رایانه گواه آن است.
اما داستان اینجا شباهتی با سقوط Nokia دارد! با ورشکستگی آی بی ام در اواخر دهه 80 و اوایل دهه 90، ساختار بازار فناوری اطلاعات دستخوش تغییراتی بنیادین شد؛
- ظهور رایانههای شخصی (PC)
- سیستمهای باز متکی بر یونیکس (Unix)
- پردازندههای ارزانقیمت x86
- شبکههای داده توزیعشده
نتیجه؟ تقاضا برای رایانههای بزرگ و گرانقیمت به شدت سرکوب شد.
رقبا در چه وضعیتی هستند(Microsoft,Dell,Intel,Compaq)؟
برخلاف میل IBM، مابقی شرکتها در اوج خود هستند. قطعات پازل اصلا به نفع IBM چیده نمیشود. به زیان IBM، بهترین بازیگران بازار بدترین زمان ممکن را برای اوجگیری و همکاری با یکدیگر انتخاب کرده بودند.
قطعهی اول:Microsoft. نرمافزار و سیستمعامل استاندارد
1.انحصار سیستمعامل: با عرضه MS-DOS و سپس Windows بهویژه Windows 3.1 و 95، استاندارد نرمافزاری تمام PCها را تحت کنترل گرفت.
2.جداسازی نرمافزار از سختافزار: پیش از این، مشتریان نرمافزار و سختافزار را یکجا از یک فروشنده (مانندIBM) میخریدند. مایکروسافت نرمافزار را به یک کالای مجزا، بسیار سودآور و استاندارد روی همه برندها تبدیل کرد.
قطعهی دوم:Intel. استانداردسازی سختافزار و قدرت پردازش
1.قدرت بیشتر، قیمت کمتر: معماری x86 دقیقا از اینجا میآید. Intel خالق این معماری است. در اواخر دهه 80 آن را به معماری 32 بیتی ارتقا داد که توانایی پردازشهای سنگین تجاری و چندوظیفهای (Multitasking) را داشت.
2.اتحاد Wintel: ویندوزهای بهینه سازی شدهی مایکروسافت برای پردازندههای اینتل و پردازندههای بهینه سازی شده اینتل برای ویندوز؛ ترکیبی از مغز متفکر و رابط کاربری. از دلایل اصلی کاهش سهم بازار IBM.
قطعهی سوم:Compaq. شکستن انحصار سختافزاری IBM
1.مهندسی معکوس و سازگاری ۱۰۰٪: اولین شرکتی بود که سیستم BIOS شرکت IBM را بدون نقض قانون، مهندسی معکوس کرد و PC سازگار با IBM ساخت.
2.فقط IBM سختافزار خوب نمیسازد: کمپک ثابت کرد که برای داشتن یک رایانه قدرتمند نیازی به خرید از IBM نیست. این کار راه را برای تمام سازندگان متفرقه (Clone Makers) باز کرد و قیمت سختافزار را به شدت کاهش داد.
قطعهی چهارم:Dell. انقلاب در زنجیره تامین و مدل توزیع
1.مدل فروش مستقیم (Direct Model): واسطهها و فروشگاههای واسطه را حذف کرد و PCها را مستقیماً به مشتریان فروخت.
2.تولید سفارشی و ساخت پس از سفارش (Build-to-Order): این استراتژی باعث کاهش چشمگیر هزینه انبارداری و حذف افت ارزش قطعات شد. دل PCها را با قیمتی بسیار پایینتر و سرعتی بالاتر به دست مصرفکننده رساند و بازار را رقابتیتر کرد.
این چهار شرکت باعث شدند کامپیوتر از یک کالای خاص و گرانقیمت به یک کالای عمومی و خانگی تبدیل شود؛ به عبارتی چهار غول تکنولوژی، راهی که Apple و IBM شروع کرده بودند را گسترش داده و تثبیت کردند. آنها سوخت لازم برای انفجار و همگانی شدن آن را تامین کردند.
ورشکستگی آی بی ام
آمارهای سقوط
به نظرم هیچ چیزی بهتر از اعداد نمیتواند عمق این فاجعه را نشان بدهد، پس به آمارهای دهههای 90 و 80 رجوع میکنیم:
- قیمت هر سهم از 175 دلار در سال 1987 به 11 دلار در سال 1993 رسید؛ نابودی 86 درصدی سهامداران
- هزینههای پردازش داده داخلی: سه برابر میانگین بازار
- 6 میلیارد دلار سود در 1990 تا 8.1 میلیارد دلار زیان در 1991؛ سقوطی عظیم فقط در یک سال!
دلیل ورشکستگی آی بی ام چه بود؟
بگذارید اینطور بگویم، IBM مهارت خاصی در تولید و فروش رایانههای بزرگ داشت. این رایانهها حاشیه سود عظیمی بین 50 تا 70 درصد داشت و 60 درصد از سود کل شرکت را تامین میکرد. بازار اما به کلی تغییر کرد، شرکتهای چابکی مثل مایکروسافت و اینتل خود را با نیازهای جدید بازار منطبق کردند ولی IBM برای تغییر زیادی سنگین بود و اولین پیشنیاز برای تغییر سریع، چابکی شرکت است.
علت سقوط IBM؛کالبدشکافی اشتباهات استراتژیک و ساختاری آی بی ام
1. انکار تغییرات بازار
- وابستگی شدید به سودآوری ۵۰ تا ۷۰ درصدی رایانههای بزرگ (تأمینکننده ۶۰٪ سود کل شرکت).
- دستکم گرفتن قدرت پردازشی رایانههای شخصی (PC) و سیستمهای باز به دلیل لختی شناختی مدیریت.
- اتلاف منابع برای محافظت از بازار در حال زوال سختافزارهای سنتی به جای بازآفرینی مدل کسبوکار.
۲. تصمیمات نادرست در معماری رایانههای شخصی
- واگذاری تولید پردازنده به اینتل و سیستمعامل به مایکروسافت در سال ۱۹۸۱ جهت تعجیل در عرضه.
- فقدان رهبری دوراندیش پس از درگذشت دون استریج (Don Estridge) در سال ۱۹۸۵.
- مهندسی معکوس تراشه BIOS توسط رقبا، عرضه رایانههای کلون (Clones) ارزانقیمت و از دست رفتن مالکیت معنوی صنعت PC به نفع مایکروسافت و اینتل.
- شکست پروژههای PS/2، سیستمعامل OS/2 و معماری SAA به دلیل گسست روابط با مایکروسافت و عدم استقبال بازار.
۳. اصطکاک عملیاتی و فرهنگ سازمانی
- دیوانسالاری شدید و ساختار جزیرهای (تقسیم شرکت به ۲۰ واحد تجاری و قلمرو جغرافیایی مستقل).
- فرآیندهای کند تصمیمگیری به دلیل لایههای متعدد تأییدیه و دستبهدست شدنهای دپارتمانی.
- هزینههای سربار سنگین و دوبارهکاری ساختاری (مانند: فعالیت ۲۳,۰۰۰ کارمند پشتیبانی موازی از مجموع ۹۰,۰۰۰ کارمند بخش بینالملل).
پسلرزههای بحران؛اخراج 100 هزار نفر
علت بنیادی بحران و عدم انطباق مالی:
- ناتوانی مدل کسبوکار کالامحور در رقابت با تولیدکنندگان چابک PC و هزینهکرد سالانه ۷ میلیارد دلار مازاد بر درآمد.
- تمرکز بر فروش سختافزار مستقل و غفلت از نیاز اصلی مشتریان بزرگ (یکپارچهسازی فناوریهای ناهمگن).
پیامدهای مالی و نیروی انسانی:
- ثبت ۱۶ میلیارد دلار خسارت مالی و سقوط شدید ارزش سهام.
- لغو سیاست سنتی استخدام مادامالعمر (Lifetime Employment Policy) و تعدیل نیرو از ۴۰۶,۳۰۰ نفر در سال ۱۹۸۵ به حدود ۳۰۰,۰۰۰ نفر در سال ۱۹۹۳ تحت مدیریت جان آکرز.
- عدم اصلاح جریان کار و ایجاد بحران روحیه، فضای بدبینی و افول انگیزه به دلیل سیستم ارزیابی اجباری برای خروج کارمندان.
تضعیف ارتباط با مشتریان:
- ایجاد گسست ساختاری و سردرگمی مشتریان بزرگ به دلیل اجبار برای مذاکره جداگانه با دهها واحد مستقل IBM.
چگونه IBM از ورشکستگی نجات یافت؟
برای اینکه بدانیم داستان نجات IBM دقیقا از کجا آغاز میشود باید بدانیم که لو گرستنر دقیقا که بود؟ او به نجات دهندهی آی بی ام معروف است. نسخهای که امروزه از IBM میبینیم مدیون اوست؛ در سال 1993 تغییر استراتژی IBM در زمان بحران را انجام داد که در کمتر از دو سال توانست IBM را به سودآوری برساند.
لو گرستنر؛چه کسی میگوید فیلها نمیتوانند برقصند؟
لو گرستنر در کلان شهر نیویورک به دنیا آمد. پدر و مادرش احتمالا باید مهندس و متخصص فناوری باشند اما دقیقا برعکس! پدرش راننده کامیون توزیع شیر و مادرش نیز منشی و کارگزار املاک بود. انضباط سختگیرانه و تاکید ویژه بر آموزش و تحصیل دو اصل مهم این خانواده بود. دقیقا به همین علت لو گرستنر توانست بورسیه تحصیلی دانشگاه دارتموث در رشته مهندسی عمران را بگیرد و بعدها وارد مدرسه بازرگانی هاروارد شود و مدرک MBA خود را دریافت کند.
او در 23 سالگی پس از فراغت از تحصیل در هاروارد، بلافاصله کار خود را در شرکت مشاوره مدیریت مکنزی آغاز کرد. درنهایت در 31 سالگی به یکی از جوانترین شرکای تاریخ این شرکت تبدیل شد. پس از آن وارد شرکت امریکن اکسپرس شد، به سمت نایب رئیس ارشد رسید و 12 سال نیز آنجا مشغول به مدیریت بود. مهمترین دستاورد گرستنر که امروزه نیز آثارش مشخص است، برنامههای وفاداری و خدمات ویژه کارتهای اعتباری است.
آخرین مقصد قبل از IBM: او در نهایت مدیریت عامل غول صنایع غذایی و تنباکو RJR Nabisco را بر امریکن اکسپرس ترجیح داد. بزرگترین دستاورد او در این شرکت، بازسازی این غول صنعتی بود.
نکتهی قابل توجه در دوران حرفهای لو گرستنر این است که او قبل از ورود به IBM هیچ تجربهای در صنعت تکنولوژی نداشت و این مهم بار دیگر به ما ثابت میکند که تکنیک و دانش میتواند جلوتر از تجربه میایستد.
تغییر استراتژی IBM در زمان بحران
“آخرین چیزی که IBM در حال حاضر به آن نیاز دارد، یک چشمانداز است.”
لو گرستنر
مرحلهی اول؛مرد عمل
اولین تصمیم گرستنر در IBM این بود:
“ترجیح اجرای عملیاتی بر بینشپردازیهای انتزاعی.”
لو گرستنر
منطق گرستنر این بود که استراتژی روی کاغذ خوب است وگرنه مشکل IBM با استراتژیهای مدیر قبلی حل میشد. او به قول ما ایرانیها مرد عمل بود. معتقد بود که باید تغییرات اساسی را هرچه سریعتر اجرا کند. پس در مرحلهی اول این اصلاحیهها را در دستور کار خود قرار داد:
- تغییر در نحوه گردش کار
- توقف خونریزی مالی
- حذف بروکراسی و تسریع در اخذ تصمیمات روزمره
- حذف اصطلاک داخلی
مرحلهی دوم؛چرخش استراتژیک از محصول محوری به خدمات محوری
در این مرحله او زیرمجموعهای از IBM را به گروه IBM Global Services تبدیل کرد. برای فروش جهانی؟ خیر. گرستنر معتقد بود IBM باید سیستمهای یکپارچه بفروشد؛ یکپارچهسازی سختافزار، نرمافزار و مشاوره مدیریت چیزی بود که گرستنر میخواست به سمت آن برود.
گروه IBM Global Services که در اوایل 1990 درآمدی کمتر از 6 میلیارد دلار داشت با رشد سالانه بیش از 20 درصد، در سال 1998 به درآمد 24 میلیارد دلار رسید و تا سال 2001 بیش از 40 درصد از کل فروش 86 میلیاردی IBM را تامین کرد.
این گروه ثابت کرد که آیندهنگری چیزی است که میتواند شرکتهای بزرگ و مخصوصا سنتی را نجات بدهد.
مرحلهی سوم؛بازآفرینی IBM به بازمهندسی فرآیندهای کاری بستگی دارد
گرستنر شروع کرد به فرآیند کاهش؛ کاهش هزینههای عمومی،اداری و فروش (SG&A) و تحقیقات. نتیجه؟ 6.8 میلیارد دلار صرفهجویی. قدم بعدی فروش داراییهای غیرمولد بود. IBM با عمل به این مورد توانست بین سالهای ۱۹۹۶ تا ۱۹۹۸ ۵ میلیارد دلار صرفهجویی مالی به دست آورد. در مرحله بعد (۱۹۹۹ تا ۲۰۰۲)، با ایجاد فرآیندهای افقی یکپارچه در حوزههای فروش، زنجیره تامین و خدمات مشتریان، بیش از ۷ میلیارد دلار کارایی جدید در سازمان ایجاد شد.
مرحلهی چهارم؛خروج از سیستمعاملهای اختصاصی و ورود به میانافزارها
IBM به جای ادامهی مسیر توسعهی سیستمعامل های اختصاصی مانند OS/2 به سمت ساخت میانافزارهایی رفت که برنامههای کاربردی را به سیستمهای سختافزاری مختلف متصل میکرد. گرستنر با هدف گسترش سبد نرمافزاری IBM دو شرکت مهم را خریداری کرد:
- Lotus Development در سال ۱۹۹۵
- بخش مشاوره مدیریت PricewaterhouseCoopers (PwC Consulting) در سال ۲۰۰۲
IBM از پیشروان اصلی و جریانساز تجارت الکترونیک (e-business)
نکتهی جالب در این مرحله این است که گرستنر متوجه پتانسل اینترنت در تجارت الکترونیک شد. با همین دیدگاه شروع به برندسازی e-business کرد:
- واژهسازی و تجاریسازی: در سال ۱۹۹۶، IBM واژه e-business را به عنوان یک استراتژی جدید مطرح کرد. تا پیش از آن، اغلب مردم و شرکتها صرفاً از خرید و فروش آنلاین صحبت میکردند، اما IBM ثابت کرد که e-business فقط یک فروشگاه اینترنتی نیست، بلکه متصل کردن تمام فرآیندهای داخلی، زنجیره تامین و خدمات مشتریان به بستر وب است.
- کمپینهای عظیم تبلیغاتی: IBM با صرف صدها میلیون دلار تبلیغات آموزشی در جهان، مدیران ارشد شرکتهای بزرگ را متقاعد کرد که اگر سازمان خود را دیجیتالی نکنند، از بازار حذف خواهند شد.
- زیرساختهای فنآورانه: IBM زیرساختهای نرمافزاری و سختافزاری کلیدی مانند WebSphere (برای ساخت برنامههای کاربردی وب) و خدمات ابری/سروری خود را به استاندارد اصلی شرکتهای بزرگ برای ورود به عصر اینترنت تبدیل کرد
مرحلهی پنجم؛بازآفرینی فرهنگ سازمانی و ساختار انگیزشی
گرستنر یکی از مهمترین تغییرات IBM را انجام داد. او فرهنگ خود مرکزبین IBM را تغییر داد و آن را به یک فرهنگ مشتری محور تبدیل کرد.
اما بهترین روش برای اجرای این تصمیم چه بود؟ او سیستم پرداخت پاداش و اختیارات سهام (ESOP) را تغییر داد؛ بهطوریکه پاداش مدیران به جای عملکرد واحدهای محلی یا منطقهای، به سودآوری کل شرکت (One IBM) و رضایت مشتریان متصل شد.
و قوانین سختگیرانه پوشش، ممانعتهای تشریفاتی و ساختارهای طبقاتی مدیریتی را حذف کرد و مسئولیتپذیری در قبال نتایج را در تمام سطوح نهادینه ساخت.
پسلرزههای تحول سازمانی IBM
تحول استراتژیک IBM تحت رهبری لو گرستنر، مفاهیم مدیریتی جدیدی را در تئوری سازمان و مدیریت اجرایی به ثبت رساند که ابعادی فراتر از بازگشت سودآوری مقطعی دارند.
- بازتعریف «مقیاس سازمانی» در عصر فناوری: اثبات اینکه اندازه بزرگ سازمان با یکپارچهسازی افقی فرآیندها به تمایز رقابتی قوی در برابر رقبای کوچک تبدیل میشود (رد فرضیه الزام تجزیه شرکتها برای چابکی).
- تغییر پروفایل ارزشگذاری مالی با درآمدهای تکرارشونده: گذار از سختافزار نوسانی به خدمات و نرمافزار با هدف کاهش هزینههای سرمایهای (CapEx)، ایجاد جریان درآمدی پایدار با حاشیه سود بالا و ارتقای ضریب ارزشگذاری (EBITDA Multiples).
- اصلاح جریان واقعی کار بهجای تعدیل نیروی صرف: تحقق کارایی از طریق بازمهندسی فرآیندها، حذف لایههای زائد تصمیمگیری و کوتاهسازی زنجیره ارزش مشتری (بهجای تعدیل نیروی بینتیجه).
چه درسهایی از ورشکستگی و داستان نجات شرکت IBM میتوانیم بگیریم؟
1.راهکارهای کاربردی برای سازمانهای امروز
- اجرای عملیات بر شعارهای انتزاعی ارجحیت دارد: در مواجهه با بحران یا افت فروش، تدوین سندهای چشمانداز طولانی مشکلی را حل نمیکند. راهکار امروز، شناسایی دقیق گلوگاههای کاری، حذف بروکراسی و تسریع در تصمیمگیریهای روزمره است.
- ارائه «راهکار جامع» به جای «فروش سختافزار»: مشتریان B2B سازمانی دیگر صرفاً به دنبال خرید تجهیزات مستقل نیستند. چه در صنایع سنگین مثل خودروسازی و چه در زیرساختهای فناوری اطلاعات (مانند فروش تجهیزات اکتیو شبکه شامل روترها و سوییچها)، بازار تشنه دریافت خدمات یکپارچه و مشاورهای است که تمام نیازهای سختافزاری و نرمافزاری را به عنوان یک سیستم واحد حل کند.
- تمرکز بر ارتباطات یکپارچه (صدای واحد): تفکیک سازمان به جزایر مستقل، تجربه مشتری را نابود میکند. مشتری نباید برای دریافت خدمات با دپارتمانهای مختلف درگیر شود. متمرکز کردن جریانهای کاری — مانند داشتن یک ساختار یکپارچه در تولید محتوای تبلیغاتی و بازاریابی — انتقال پیام برند را سریعتر و منسجمتر میکند.
2.تاثیر در اقتصاد و بیزینس مدرن
- گذار به درآمدهای تکرارشونده (Recurring Revenue): مهمترین کاربرد اقتصادی این گزارش، ارزشگذاری بالاتر مدلهای خدماتمحور نسبت به مدلهای محصولمحور است. اقتصاد امروز روی اشتراک و خدمات مستمر میچرخد. تبدیل محصولات به خدمات (کاهش نیاز به هزینههای سرمایهای سنگین یا CapEx برای مشتری)، باعث ایجاد حاشیه سود امنتر و افزایش چشمگیر ارزش سهام شرکت در بازارهای مالی میشود.
- مزیت رقابتی در مقیاسپذیری و ادغام: برخلاف تصور رایج که شرکتهای بزرگ و هلدینگها کند هستند، اگر فرآیندهای کاری به صورت افقی یکپارچه شوند، همین بزرگی مقیاس به یک مزیت رقابتی غیرقابل نفوذ در برابر استارتاپها و شرکتهای تکمحصولی تبدیل میشود.
- استانداردهای باز و پلتفرمسازی: در اقتصاد مدرن پافشاری بر انحصار مطلق (مانند تلاش نافرجام برای سیستمعامل اختصاصی) محکوم به شکست است. شرکتها باید مانند میانافزارها عمل کنند؛ یعنی قابلیت اتصال و همگامسازی با سیستمهای مختلف موجود در بازار را داشته باشند.
3.درسهای استراتژیک برای وضعیت این روزها
- خطر مهلک «لختی شناختی» و انکار بازار: حاشیه سود بالای محصولات فعلی نباید باعث کوری استراتژیک شود. نادیده گرفتن تکنولوژیهای ارزانتر، چابکتر و توزیعشده به امید حفظ بازارهای سنتی، سریعترین مسیر به سمت فروپاشی است.
- بازمهندسی فرآیندها مهمتر از تعدیل کورکورانه نیرو: یکی از بزرگترین درسهای این گزارش برای روزهای بحران اقتصادی این است که اخراج پرسنل بدون تغییر در ساختارِ انجامِ کار، صرفاً بهرهوری را پایین آورده و روحیه سازمان را میکُشد. کارایی واقعی با حذف لایههای تاییدیه زائد سازمانی و کوتاه کردن مسیر ارائه ارزش به مشتری به دست میآید.
- اصلاح سیستم پاداشدهی: پاداش مدیران و تیمها باید به موفقیت کل سازمان (One Company) گره بخورد. وقتی افراد فقط برای سودآوری دپارتمان خودشان پاداش بگیرند، رقابتهای مخرب درونسازمانی شکل میگیرد و دیدگاه مشتریمحور از بین میرود.
جمعبندی
داستان سقوط و احیای تاریخی IBM اثبات میکند که پایداری برند در تجهیزات زیرساختی، متضمن امنیت، مقیاسپذیری و پشتیبانی بلندمدت برای خریداران است. این تجربه نشان داد حاشیه سود بالای محصولات سنتی نباید باعث کوری استراتژیک در برابر تحولات بازار شود؛ بلکه چابکی عملیاتی، بازمهندسی فرآیندها و گذار از محصولمحوری به ارائه «راهکارهای یکپارچه و خدماتمحور» کلید نجات سازمان از بحران است. در نهایت، رهبری لو گرستنر ثابت کرد که با تمرکز بر اجرای دقیق، اصلاح فرهنگ سازمانی حول محور رضایت مشتری و حفظ یکپارچگی (One IBM)، حتی بزرگترین غولهای تجاری نیز میتوانند از آستانه ورشکستگی بازگردند و به پیشگامان عصر جدید تبدیل شوند.
برای تامین تجهیزات و راهکارهای زیرساختی IBM، میتوانید روی پشتیبانی و خدمات تخصصی مفتاح رایانه افزار حساب کنید.
منابع
اشتراکگذاری
نویسنده
تحریریه مفتاح
مطالب مشابه
۲۰ مرداد ۱۴۰۵
۱۸ مرداد ۱۴۰۵
برای دریافت مشاوره و یا اطلاع از قیمت، با ما در تماس باشید.
